« Ton frère le mérite », a dit papa. Ils lui ont donné la maison, l’argent, l’entreprise. Un mois plus tard, maman a envoyé un texto : « L’échéance du prêt immobilier approche. » J’ai répondu : « Demande à ton héritier. »

Au fil de ma première année à Chicago, mon entreprise a pris son essor. J’ai embauché deux assistants et emménagé dans un petit bureau professionnel. Je me suis forgé une réputation d’honnêteté et d’efficacité. Contrairement à mon père, partisan d’une gestion hiérarchique, j’ai privilégié une relation de collaboration avec mes clients. J’expliquais clairement mes recommandations et les impliquais dans les décisions plutôt que de leur imposer mes conditions. Cette approche a particulièrement séduit les promotrices et les maîtresses d’ouvrage, une clientèle en pleine croissance dans le secteur.

Au bout de quinze mois à Chicago, j’avais une liste d’attente de clients et j’envisageais d’agrandir mon équipe. Entre-temps, les nouvelles d’anciens collègues dressaient un tableau de plus en plus alarmant de Patterson Construction. Ryan avait décroché plusieurs gros contrats en proposant des prix inférieurs à ceux de la concurrence, sans se rendre compte que les projets seraient déficitaires. Des problèmes de qualité sont apparus, car des gestionnaires inexpérimentés n’ont pas su superviser correctement les sous-traitants. Deux clients importants ont intenté des poursuites pour retards et malfaçons.

J’ai gardé mes distances professionnelles avec ces problèmes, mais je ne pouvais m’empêcher d’éprouver une pointe de tristesse. Patterson Construction était l’héritage de mon grand-père. Des centaines de familles dépendaient de l’entreprise pour vivre. La mauvaise gestion de Ryan ne nuisait pas seulement à notre famille. Elle affectait aussi des employés innocents, fidèles depuis des décennies.

Un soir, j’ai reçu un courriel de Barbara, la voisine de mes parents depuis vingt ans. Elle écrivait qu’il y avait des rumeurs selon lesquelles mes parents rencontraient des difficultés financières. Leur adhésion au club de golf avait expiré et ils avaient annulé leurs vacances annuelles. Les camions de l’entreprise n’arboraient plus le logo Patterson en évidence. Ils étaient désormais blancs, sans aucune inscription. J’ai failli appeler ma mère ce soir-là, mais je me suis retenue. Ils avaient fait leur choix. Ils avaient tout confié à Ryan, persuadés que le fait de partager leur ADN et leur sexe le rendait plus digne que mes années de compétences avérées. Ils assumeraient les conséquences de cette décision.

J’ai donc concentré mon énergie sur le développement de mon entreprise. Je me suis spécialisée dans le conseil préventif, aidant les promoteurs à éviter les erreurs coûteuses que j’avais constatées à maintes reprises dans des projets problématiques. J’ai mis au point un programme de formation pour les nouveaux chefs de projet, basé sur l’expérience pratique plutôt que sur des théories théoriques. J’ai embauché trois consultantes supplémentaires, toutes des femmes possédant une solide expérience dans le secteur de la construction et ayant rencontré des obstacles similaires dans des entreprises traditionnelles. À la fin de ma deuxième année à Chicago, Patterson Consulting était devenue une référence dans le secteur de la construction du Midwest. J’avais la preuve que ma réussite chez Patterson Construction n’était ni un coup de chance ni le fruit du népotisme. Au contraire, j’y avais réussi malgré les obstacles.

J’ai acheté un petit mais élégant appartement

J’ai acheté un petit appartement élégant dans un immeuble historique, mon premier vrai chez-moi. En déballant mes affaires, j’ai trouvé une photo de mon grand-père devant son premier camion de chantier Patterson. Son expression reflétait la même fierté et la même détermination que je ressentais à présent. À cet instant, j’ai compris que je perpétuais son héritage. Non pas à travers un nom sur un immeuble, mais à travers les valeurs de travail acharné, d’intégrité et de résilience qu’il incarnait. Cette nuit-là, j’ai mieux dormi que depuis des années. Enfin en paix avec ma nouvelle vie. J’étais loin de me douter que le lendemain matin, mon passé allait ressurgir et s’immiscer dans ma vie si soigneusement reconstruite.

La façon dont Ryan dirigeait Patterson Construction s’apparentait à celle d’un enfant jouant avec des cubes, détruisant des structures existantes pour le simple plaisir de la destruction, sans aucune intention de reconstruire. En seulement six mois à la tête de l’entreprise, il avait opéré des changements qui avaient anéanti des décennies de développement minutieux.

Sa première décision importante fut de se séparer du cabinet comptable historique de l’entreprise et de le remplacer par le frère de son ancien colocataire, fraîchement diplômé expert-comptable. Ce dernier, trop zélé mais ignorant des spécificités du secteur du BTP, ne parvint pas à suivre correctement les coûts des différents projets. À l’approche de la déclaration d’impôts, la comptabilité de l’entreprise était dans un tel désordre qu’elle dut faire appel à un expert-comptable judiciaire, à grands frais.

Le coup de génie suivant de Ryan fut de restructurer l’équipe de direction. Il supprima les postes de trois chefs de projet présents dans l’entreprise depuis plus de vingt ans, prétextant leur manque d’ouverture aux nouvelles idées. À leur place, il embaucha quatre amis de sa fraternité, aucun n’ayant d’expérience dans le bâtiment. Il créa de nouveaux titres de cadres supérieurs, tels que directeur de l’innovation et directeur de l’expérience de marque, assortis de salaires à six chiffres et de véhicules de fonction.

Le bureau de construction Patterson

Le bureau d’études Patterson, autrefois modèle d’efficacité, s’était transformé en un lieu digne d’une maison de fraternité étudiante. Ryan y avait installé une table de ping-pong et une tireuse à bière, prétendant que cela stimulerait la créativité. Les réunions du lundi matin avaient été remplacées par des séances de travail où Ryan divaguait sur ses idées d’expansion, tandis que ses nouveaux cadres acquiesçaient avec enthousiasme. Pendant ce temps, les chantiers, faute de supervision adéquate, s’enlisaient.

La division construction écologique créée par l’entreprise et qui représentait près de 30 % de son chiffre d’affaires a été démantelée, Ryan jugeant les exigences de certification trop complexes. Les clients de longue date qui avaient spécifiquement sollicité Patterson Construction pour ses solutions de construction durable se sont tournés vers la concurrence.

La stratégie de Ryan pour conquérir de nouveaux marchés s’est avérée tout aussi désastreuse. Il a drastiquement cassé les prix des devis pour concurrencer ses rivaux sans même se soucier des coûts réels. Patterson Construction a ainsi décroché des contrats voués à l’échec avant même le début des travaux. Lorsque les estimateurs ont tenté d’expliquer le problème, Ryan les a accusés d’être pessimistes et de ne pas voir l’enjeu de la croissance du marché.

La flotte de l’entreprise, autrefois entretenue avec soin, tomba en ruine lorsque Ryan réaffecta le budget de maintenance à la location d’une Porsche neuve pour ses déplacements professionnels. Sur les chantiers, les pannes de matériel engendrèrent des retards qui déclenchèrent des pénalités contractuelles. Les sous-traitants, fidèles à Patterson Construction depuis des générations, se retrouvèrent à devoir attendre 90 jours pour être payés au lieu des 30 jours habituels. Nombre d’entre eux refusèrent de travailler sur de nouveaux projets pour Patterson, contraignant Ryan à embaucher des sous-traitants inconnus dont la qualité de travail était, au mieux, inégale.

Au bout de neuf mois, les réserves de trésorerie de l’entreprise, accumulées au fil de décennies de gestion rigoureuse, étaient épuisées. Ryan commença alors à utiliser la ligne de crédit de l’entreprise pour couvrir les frais d’exploitation courants, une erreur impardonnable dans le secteur de la construction. Les seuls intérêts engloutissaient des milliers de dollars chaque mois.

Mes parents, qui comptaient bien profiter d’une retraite paisible, se retrouvèrent de plus en plus impliqués dans l’entreprise familiale à mesure que les problèmes se multipliaient. Mon père passait sur les chantiers, grimaçant devant les défauts de qualité flagrants, mais hésitant à remettre en cause l’autorité de son fils. Ma mère reprit la gestion des comptes fournisseurs lorsque ces derniers commencèrent à appeler pour réclamer leur paiement. Malgré tout, ils trouvaient toujours des excuses pour les performances de Ryan. « Il gagne encore sa vie », disait mon père aux employés inquiets. « Le marché est difficile en ce moment », expliquait ma mère à leurs amis qui lui demandaient pourquoi les camions Patterson disparaissaient des chantiers locaux.

La réputation de l’entreprise, bâtie sur trois générations, s’est rapidement dégradée. Les entrepreneurs généraux qui avaient auparavant fait appel à Patterson pour leurs projets ont commencé à se tourner vers d’autres prestataires. La capacité de cautionnement de l’entreprise, c’est-à-dire son aptitude à obtenir les garanties de bonne exécution requises pour les projets d’envergure, a été revue à la baisse en raison de difficultés financières, limitant ainsi la taille des projets auxquels elle pouvait prétendre.

Poursuites judiciaires

Douze mois après la prise de fonction de Ryan à la tête de l’entreprise, une première action en justice fut intentée. Un client commercial réclama des dommages et intérêts importants suite à l’apparition de problèmes structurels dans un immeuble de bureaux récemment achevé. L’enquête révéla que Ryan avait approuvé le remplacement de matériaux de qualité inférieure par ceux prévus au contrat afin de réduire les coûts. L’assureur de l’entreprise rejeta initialement la demande d’indemnisation, invoquant une négligence délibérée. Une seconde action en justice suivit lorsqu’un complexe d’appartements construit par Patterson subit d’importants dégâts des eaux. La cause du sinistre fut identifiée : une installation défectueuse des solins, un élément de construction élémentaire qu’un chef de projet expérimenté aurait vérifié. Le règlement à l’amiable épuisa les dernières réserves de trésorerie de l’entreprise.

Au bout de quinze mois environ, Ryan prit sa décision la plus catastrophique. Sans consulter de conseillers financiers, il utilisa la capacité d’emprunt restante de l’entreprise pour acquérir un terrain adjacent en vue d’un agrandissement du siège social. Le moment était on ne peut plus mal choisi. Le marché de l’immobilier commercial était alors à son apogée, et il surpaya largement. En six mois, la valeur du bien chuta, plongeant l’entreprise dans une situation de surendettement.