IL A DIT : « MON FILS A BESOIN DE VOTRE BUREAU. » J’AI RÉPONDU : « PAS DE PROBLÈME. » UNE SEMAINE PLUS TARD, IL A ENFIN COMPRIS CE QU’IL AVAIT VRAIMENT PERDU.

Elle renifla. « Un peu tard. »

“Ouais.”

« Laissez-moi deviner », dit-elle. « Ils ne veulent pas vous embaucher, ils veulent que vous siégiez à un comité pour pouvoir dire aux actionnaires qu’ils sont des “experts-conseils”. »

« Voilà à peu près sa forme. »

« Supprime ça », dit-elle. « Ils ne t’ont pas écoutée quand tu étais là et libre. Ils ne t’écouteront pas maintenant qu’ils ont une crise de relations publiques à gérer. »

Je ne l’ai pas supprimé. Pas tout de suite. Je l’ai laissé traîner dans ma boîte mail, comme un caillou dans ma chaussure. Une partie de moi avait envie de répondre sèchement : « Vous aviez déjà mes idées ; vous les avez mises dans le bureau d’Austin, sous une lampe annulaire. »

Au lieu de cela, une semaine plus tard, je l’ai transmis à mon comptable avec une seule ligne :

Si je disais oui, combien cela leur coûterait-il ?

Il m’a appelé cet après-midi-là.

« Tu penses à rentrer ? » demanda-t-il.

« Non », ai-je répondu. « Je pense leur faire payer un prix suffisamment élevé pour qu’ils comprennent ce qu’ils ont gaspillé. »

Nous avons élaboré une proposition qui n’en était pas vraiment une ; c’était un miroir. Des honoraires de conseil annuels qui rendraient mes honoraires actuels dérisoires. Des clauses de non-ingérence. Une transparence totale sur leurs données opérationnelles. L’autorisation de formuler des recommandations directement au conseil d’administration, sans passer par Michael.

Autrement dit, le genre de conditions que vous proposez lorsque vous vous attendez pleinement à essuyer un refus.

J’ai cliqué sur Envoyer et j’ai oublié.

La vie a continué.

Nous avons embauché un analyste junior, un jeune homme nommé Marco, tout juste sorti d’une école publique, qui maîtrisait la visualisation des données bien mieux que moi. Gary s’est chargé d’un projet à Kansas City qui l’obligeait à faire l’aller-retour toutes les deux semaines pour remettre en état une usine qui avait été négligée pendant dix ans. Janet gérait principalement la planification et l’intégration des clients, car si cela n’avait tenu qu’à moi, tout serait encore griffonné sur des post-it.

Mes journées étaient remplies d’appels vidéo, de visites sur site et de séances de résolution de problèmes où les équipes opérationnelles se réunissaient autour d’une table pendant que je traduisais leur chaos en quelque chose de compréhensible. Les nuits étaient plus calmes que depuis des années. Plus de SMS urgents concernant des intégrations défaillantes. Plus d’appels en pleine nuit d’un fournisseur demandant pourquoi son paiement avait été refusé. Si mon téléphone vibrait après 20 heures, c’était généralement quelqu’un qui m’envoyait un mème amusant sur la « transformation numérique ».

Puis vint l’automne, et avec lui, le procès.

Tout a commencé par un simple fait divers sur les sites d’actualités économiques : « Un groupe d’actionnaires intente une action dérivée contre la direction de Hartwell Industrial ». Je ne l’aurais même pas remarqué si trois clients différents ne m’avaient pas envoyé le lien avec des phrases comme « J’ai vu ça et j’ai pensé à toi » et un petit émoji grimaçant.

J’ai cliqué par pure curiosité morbide.

La plainte alléguait une mauvaise gestion, un manquement au devoir fiduciaire et un tas d’autres expressions juridiques qui se résumaient en gros à : vous avez pris une entreprise stable et vous l’avez précipitée dans le mur en prenant des selfies.

Mon nom est apparu dans le troisième paragraphe.

«…suite au limogeage brutal du directeur des opérations, Robert McKenzie, dont le départ n’a été accompagné d’aucun plan de transition documenté…»

J’ai fixé cette ligne plus longtemps que nécessaire.

Deux semaines plus tard, une enveloppe recommandée est arrivée à notre bureau. Expéditeur : un cabinet d’avocats new-yorkais dont les honoraires étaient exorbitants. À l’intérieur : une assignation. Ils exigeaient des documents : courriels, journaux système, tout ce que j’avais encore en ma possession de mon passage chez Hartwell et qui pourrait retracer la chronologie des décisions ayant conduit aux dysfonctionnements.

« Merde », dit Gary en sifflant doucement quand je lui ai montré. « Ils veulent nous tuer. »

« Tu vas coopérer ? » demanda Janet.

« Je n’ai pas vraiment le choix », ai-je dit. « Mais même si j’en avais un, je ne couvrirai personne. Pas après tout ce qui s’est passé. »

La déposition se déroulait dans une salle de conférence impersonnelle, climatisée à l’excès, où les bouteilles d’eau étaient alignées comme des soldats au garde-à-vous. Les avocats, d’une politesse toute relative, multipliaient les « oui monsieur » et les « merci », tandis que leurs questions balayaient d’un revers de main six années de décisions.

Ils ont affiché de vieux courriels sur un grand écran. Des messages où j’avais signalé des risques : des points de défaillance uniques, un manque de formation croisée, des processus critiques que j’étais le seul à maîtriser. Des comptes rendus de réunions du conseil d’administration où mes inquiétudes avaient été résumées comme du « bruit opérationnel ».

« Au moment où vous avez envoyé ce courriel », a demandé un avocat en tapotant une impression, « est-ce que quelqu’un de la haute direction a fait un suivi avec vous ? »

« Non », ai-je répondu. « Nous avons eu une réunion où j’ai essayé de leur expliquer le problème. Ils étaient plus intéressés par la réduction des effectifs que par la mise en place de solutions de repli. »

« Et lorsque votre bureau a été réattribué au fils de M. Hartwell, vous a-t-on demandé de préparer un plan de transition officiel ? »

« Formelle ? » ai-je demandé. « Non. »

« Quel genre de plan, alors ? »

« Ils pensaient que tout continuerait de fonctionner si je m’écartais », ai-je dit. « C’était le plan. »

Derrière l’avocat, à travers la paroi vitrée, j’apercevais Michael assis au fond du couloir. Il n’était pas autorisé à entrer dans la salle pendant mon témoignage, mais il était si près qu’il en avait visiblement très envie. Il paraissait plus petit que dans mon souvenir. Ou peut-être avais-je simplement cessé de le voir comme un géant.

Au bout de trois heures, ils m’ont laissé partir. En sortant, Michael s’est levé. Un instant, j’ai cru qu’il allait parler, peut-être s’excuser encore, peut-être me demander – une dernière fois – si je comptais revenir. Au lieu de cela, il s’est contenté d’un hochement de tête. Un acquiescement lent et las, sans aucune demande.

J’ai acquiescé. C’était tout ce qu’il nous restait à donner.

Le procès a traîné en longueur pendant des mois. Je n’ai pas suivi les détails. Une fois mes dossiers remis et mon témoignage enregistré, le problème de Hartwell est redevenu le sien. J’avais des clients à gérer, et je me demandais s’ils avaient vraiment écouté mes avertissements concernant le danger imminent.

L’un de ces clients a tout changé.

National Bearings Group n’était pas la plus grande entreprise du secteur, mais elle était solide. Une entreprise familiale historique du Midwest, avec trois usines, des marges correctes, et jusqu’à récemment, elle était restée familiale. Ils m’avaient embauché pour les aider à intégrer un nouveau système de gestion d’entrepôt suite à une fusion. Le projet s’est bien déroulé. Pas de catastrophe, juste les petits tracas habituels. Ils ont payé à temps, ont pris mes recommandations au sérieux et ont même documenté les processus au lieu de se contenter de les laisser dans la mémoire de quelqu’un.

Environ un an après la conférence de Chicago, leur PDG, une femme nommée Ellen Pierce, m’a demandé si je pouvais rester après une réunion d’évaluation trimestrielle. Tous les autres participants sont sortis et elle a fermé la porte.

« Vous surveillez Hartwell, je suppose », dit-elle.

« J’entends des choses », dis-je prudemment.

« Ils sont au bord de la faillite », a-t-elle déclaré. « Nous ne sommes pas les seuls à le savoir. J’ai appris de deux fournisseurs différents qu’ils ont 90 jours de retard de paiement. Leurs conditions de crédit se durcissent. Leur conseil d’administration est désespéré. »

Je n’ai pas répondu.

« Que diriez-vous, poursuivit-elle, si je vous disais que nous envisagions d’acquérir certains de leurs actifs ? »

Voilà. Le rebondissement que je n’avais pas vu venir. Pas seulement une vengeance. Une acquisition.

« Quels actifs ? » ai-je demandé.

« Pas toute l’entreprise », a-t-elle rapidement précisé. « Nous ne sommes pas suicidaires. Leur bilan est catastrophique. Mais l’usine de Toledo ? Une partie de leur propriété intellectuelle concernant les composants hydrauliques spécialisés ? Peut-être quelques contrats clients importants. Nous conserverions le reste. »

« Et vous me dites ça parce que… ? »

« Parce qu’on ne touche à rien là-bas sans quelqu’un qui sait où sont enterrés les corps », a-t-elle dit. « Et d’après tout ce que j’ai entendu, c’est vous. »

J’ai expiré un souffle que je ne savais même pas retenir.

« Vous voulez que je vous aide à racheter des parts de la société qui m’a mis à la porte ? », ai-je dit.

« Est-ce un problème ? » a-t-elle demandé.

J’ai repensé aux visages des ouvriers de cet étage. Les machinistes. Les caristes. Les chefs d’équipe qui étaient venus me demander pourquoi l’horaire avait soudainement changé ou pourquoi leurs heures supplémentaires avaient disparu après les « initiatives » d’Austin. J’ai pensé à Janet et Gary, maintenant assis dans des bureaux à cent kilomètres de là, touchant leur salaire d’entreprises qui les traitaient comme des ressources et non comme des lignes de facturation.

« Ça dépend », ai-je dit. « Si le but est de piller l’endroit pour récupérer des pièces et de se débarrasser de tout le monde, ça ne m’intéresse pas. »

Ellen m’observa. « Si nous continuons, l’usine restera en activité », dit-elle. « Nous aurons besoin de ces employés. Il faudra aussi reconstruire tous les processus de A à Z. Et la culture d’entreprise, probablement aussi. C’est pourquoi je vous parle. Je ne veux pas que l’histoire de Hartwell se reproduise. Je veux m’assurer que nous ne répétons pas leurs erreurs en essayant de réparer leurs dégâts. »

« Alors nous pourrons discuter », ai-je dit.

Les six mois suivants m’ont semblé être le reflet déformé de ma dernière année chez Hartwell. À l’époque, j’avais vu les décisions dictées par l’ego d’un seul homme étouffer lentement l’entreprise. Désormais, j’étais de l’autre côté de la table, aidant une autre équipe dirigeante à décider ce qui pouvait être sauvé et ce qu’il fallait abandonner.

J’ai traversé l’usine de Toledo avec un autre badge. Certains employés m’ont reconnu.

« Bob ? Que fais-tu ici ? » demanda l’un des conducteurs de chariot élévateur, les yeux écarquillés.

« Du conseil », ai-je dit. « Je cherche des solutions pour que cet endroit continue de fonctionner. »

« Tu prends la relève ? » demanda-t-il, mi-plaisantin, mi-pleurard.

« Non », ai-je répondu. « Mais je veille à ce que quiconque achète sache ce qu’il achète. »

L’usine elle-même était en meilleur état que je ne l’avais imaginé. Les machines fonctionnaient encore. Les employés étaient toujours présents et faisaient leur travail. Ce sont les systèmes qui les entouraient qui s’effondraient : inventaires erronés, maintenance reportée, relations avec les fournisseurs dégradées. On pouvait voir les traces d’une douzaine d’« initiatives stratégiques » lancées puis abandonnées en cours de route, distraites par un nouveau tableau de bord ou un mot à la mode.

J’ai passé des semaines à tout analyser. Ce qui fonctionnait. Ce qui ne fonctionnait pas. Quels processus pouvaient être sauvés et lesquels devaient être abandonnés. J’ai autant parlé aux ouvriers qu’aux cadres, car si ceux qui prenaient les décisions ne croyaient pas à la pérennité d’un changement, il ne s’installerait pas.

Le soir, de retour à mon hôtel, j’ouvrais mon ordinateur portable et je fixais le nom « Hartwell » sur les documents. C’était satisfaisant de le voir sous cet angle, certes. Mais il y avait aussi autre chose, quelque chose de plus lourd.

J’avais passé treize ans à maintenir ce navire à flot. Puis j’avais quitté le navire et l’avais vu couler. À présent, j’aidais quelqu’un d’autre à choisir les morceaux à récupérer parmi les débris. À force de rester en colère, on finit par oublier la part de soi qui aimait vraiment ce travail.

La transaction a été finalisée à la fin du printemps. National Bearings Group a acquis l’usine de Toledo, quelques brevets et plusieurs contrats clients importants. Quant au reste de Hartwell ? Il a été laissé à l’abandon, livré à lui-même, selon le plan de restructuration que le conseil d’administration parviendrait à élaborer.

Ellen m’a appelée le jour où les papiers ont été signés.

« Nous l’avons fait », a-t-elle dit. « Maintenant, le vrai travail commence. »