« De quoi avez-vous besoin de ma part ? »
« Tout », a-t-elle dit. « Nous voulons utiliser Tolède comme projet pilote. Mettre en place le type d’organisation résiliente, documentée et dotée d’un personnel polyvalent dont vous parlez sans cesse. Puis déployer ce modèle dans nos autres usines. »
J’ai raccroché et je suis entré dans notre salle de conférence, où Janet et Gary examinaient une proposition de maintenance prédictive.
« Nous venons de signer un contrat à long terme », ai-je dit.
Janet leva les yeux. « À long terme ? »
« Trois ans », ai-je dit. « Peut-être plus, si on ne fait pas de bêtises. »
« Je n’ai pas l’intention de tout gâcher », a déclaré Gary.
« Bien », ai-je dit. « Parce qu’une partie de l’accord stipule ceci : ils veulent que nous construisions quelque chose qui ne s’effondre pas lorsque les gens partent. Nous y compris. »
Janet fronça les sourcils. « Vous voulez dire… nous rendre inutiles ? »
« En un sens, oui », ai-je dit. « Concevoir des systèmes qui résistent au roulement de personnel, aux départs à la retraite, aux fortes personnalités, au manque de leadership. L’ensemble du système. »
« Vous vous rendez compte que c’est mauvais pour les affaires, n’est-ce pas ? » dit-elle, à moitié en plaisantant.
« Peut-être pour les consultants qui aiment les problèmes permanents », ai-je dit. « Pas pour nous. Nous privilégions les recommandations aux clients à vie. Les gens font confiance à ceux qui résolvent les problèmes et s’en vont, pas à ceux qui se rendent indispensables. »
Elle se laissa aller en arrière sur sa chaise, réfléchissant à cela. « Tu en as vraiment fini d’être l’arme secrète de quelqu’un, hein ? »
« Oui », ai-je dit. « Je préférerais être celui qui leur apprend à construire les leurs. »
Au cours de l’année suivante, cela est devenu notre déclaration de mission officieuse.
Chaque fois que nous prenions un nouveau client, je posais la même question qu’à ces jeunes cadres qui appelaient au sujet de « l’optimisation » :
« Si un bus vous percutait demain, qui saurait comment faire fonctionner cet endroit ? »
Parfois, ils riaient. Parfois, ils semblaient mal à l’aise. De temps à autre, quelqu’un avait une réponse qui ne se résumait pas à un haussement d’épaules. Mais le plus souvent, on pouvait voir la prise de conscience émerger – la même que celle du conseil d’administration de Hartwell, mais trop tard.
Nous continuions à faire le même travail. Nous écrivions des scripts. Nous repensions les flux de travail. Nous réparions les intégrations qui tenaient à peine debout. Mais désormais, documenter le « pourquoi » était devenu aussi important que de corriger le « quoi ».
Nous avons élaboré des guides de procédures. Créé des modules de formation. Réalisé des tutoriels vidéo où Gary expliquait les procédures de maintenance comme s’il formait un technicien débutant et non pas simplement face à une caméra sur trépied. Janet a créé des modèles de planification avec des notes intégrées : « Si la personne X est absente, Y prend le relais. »
Nous avons cessé d’être une simple équipe de réparation. Nous sommes devenus des architectes.
De temps à autre, cependant, Hartwell réapparaissait tel un fantôme.
Un article sur leur dernière restructuration. Une publication LinkedIn annonçant que Michael avait « démissionné pour se consacrer à des missions de conseil ». Un message d’un ancien collègue demandant si nous recrutions.
Nous en avons accueilli certains. Pas tous. Je ne dirigeais pas une œuvre de charité et je ne pouvais pas sauver tout le monde d’un navire qui coulait. Mais ceux qui avaient été sur le terrain, ceux qui avaient porté le fardeau pendant que d’autres s’attribuaient le mérite, c’était un oui sans hésiter. Ils se sont parfaitement intégrés.
Deux ans après le jour où Michael est entré dans mon bureau et m’a dit que son fils avait besoin de mon espace, je me tenais sur le seuil de notre propre bureau — maintenant deux fois plus grand, avec une véritable décoration aux murs — et j’écoutais le bruit.
Les téléphones sonnent. Les claviers cliquettent. Des rires fusent de la salle de pause où quelqu’un a apparemment instauré une tradition hebdomadaire de beignets sans me demander mon avis.
Mon carnet – plus épais maintenant, rempli d’années de contacts fournisseurs, de notes système et d’idées griffonnées – était ouvert sur mon bureau. À côté, un classeur intitulé « McKenzie Industrial – Processus fondamentaux » contenait des versions imprimées de tout ce que j’avais autrefois mémorisé chez Hartwell.
Si je me faisais renverser par un bus demain, l’entreprise serait en deuil, c’est certain. Puis ils ouvriraient ce classeur, se connecteraient aux lecteurs partagés et continueraient comme si de rien n’était.
C’était la vengeance que je ne savais pas vouloir.
Il ne s’agissait pas seulement d’assister aux échecs de Hartwell, ni de profiter de leur décision à courte vue pour m’enrichir. Il s’agissait aussi de bâtir quelque chose qui prouve la valeur de ce qu’ils avaient gâché, et de faire en sorte que personne ne puisse jamais prétendre que c’était « juste un homme » qui maintenait le cap.
Un soir, alors que je rangeais mes affaires, mon téléphone vibra : une notification LinkedIn. Pendant une seconde, j’ai repensé à Austin. Je n’avais toujours pas répondu à son dernier message. Peut-être que je ne le ferais jamais.
Mais cette fois, le message ne venait pas de lui.
Salut Bob,
Je suis le nouveau directeur des opérations d’une PME manufacturière de la côte Est. Je viens de quitter une entreprise qui me rappelait beaucoup Hartwell : beaucoup de jargon, peu de considération pour le terrain. Je suis votre travail depuis un certain temps et serais ravi de discuter de votre collaboration afin de nous aider à bâtir un projet solide dès le départ.
La bonne méthode dès le départ.
J’ai souri, j’ai attrapé ma tasse de voyage — le même vieux logo délavé, une vie différente qui y était attachée — et j’ai éteint la lumière.
Quelque part, un autre PDG contemplait sans doute une entreprise qui fonctionnait à merveille, se persuadant que tout cela n’était que le fruit du « logiciel moderne ». Quelque part, un autre Austin répétait des slogans à la mode devant un projecteur.
Et un jour, quand leur foi dans l’automatisation et leur ego se heurteraient enfin de plein fouet à la réalité, mon téléphone sonnerait.
« McKenzie Industrial », répondions-nous. « Comment pouvons-nous vous aider ? »
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