Le premier signal d’alarme est apparu mardi matin. Le rapport d’activité n’avait pas été envoyé. Austin a expédié un courriel pour savoir où il était, mettant en copie la moitié de l’équipe de direction, comme s’il avait déjà pris les choses en main. Je l’ai vu s’agiter pendant une heure avant qu’il n’appelle enfin le service informatique. Le pauvre Gary, du service informatique, a passé trois heures à expliquer qu’il n’y avait pas de générateur automatique de rapports et que Bob McKenzie les créait manuellement depuis des années. J’ai ignoré les courriels de relance d’Austin. Je me suis préparé un autre café et j’ai commencé à travailler sur quelque chose de plus intéressant : mon plan d’affaires en tant que consultant.
Vous savez, dans l’armée, on appelait ça le « savoir institutionnel ». Ce sont des choses qui ne sont pas consignées dans les manuels parce qu’elles sont trop spécifiques, trop contextuelles, ou qu’elles évoluent trop souvent pour être documentées. Chaque unité compte des gars comme moi qui portent ce savoir en mémoire. Si on perd ces gars-là sans transition adéquate, toute l’opération s’effondre. C’est exactement ce qui se passait à Hartwell, et j’assistais à la scène depuis ma table de cuisine, aux premières loges.
Mercredi, le premier problème de conformité est apparu. Le service de sécurité de l’État a envoyé un avis d’inspection de routine – une procédure standard qui nécessitait une réponse sous 48 heures. D’habitude, il me fallait une vingtaine de minutes pour rassembler les rapports nécessaires, vérifier les mises à jour des protocoles de sécurité et soumettre la réponse. Mais cette fois-ci ? Austin a passé la journée entière à essayer de comprendre quels formulaires remplir et de quels protocoles de sécurité il s’agissait. Il m’a appelé jeudi matin : « Bob, salut, une petite question concernant la conformité aux normes de sécurité. Où est-ce qu’on conserve ces protocoles ? »
« Je ne suis pas disponible », lui ai-je dit.
« Oui, mais c’est assez urgent. L’inspecteur d’État pose des questions sur nos procédures de stockage de produits chimiques, et je ne trouve pas la documentation. »
« Ces données seraient enregistrées dans la base de données de conformité. Protégées par mot de passe. Mises à jour manuelles mensuelles requises. »
Longue pause. « Quel est le mot de passe ? »
« Je travaille maintenant à l’abonnement. 150 $ de l’heure, engagement minimum de 3 mois. »
Nouvelle pause, plus longue cette fois. « Je… je vous recontacterai. »
Il ne l’a jamais fait.
Vendredi, la situation s’est compliquée. Midwest Steel, notre principal fournisseur, a signalé une anomalie de livraison. Leur facture indiquait 500 roulements livrés, alors que notre système n’en affichait que 450. Une simple erreur de saisie, ça arrive tout le temps. Normalement, je vérifie le bon de livraison, le nombre d’unités avec notre responsable d’entrepôt, et je corrige le système en une heure. Austin, lui, y a passé toute la journée. Il a appelé l’entrepôt trois fois, envoyé deux e-mails au fournisseur, et a finalement validé la facture sans rien vérifier. Le problème ? Nous avions bien reçu les 500 unités ; l’employé de l’entrepôt les avait enregistrées sous le mauvais code produit. Résultat : notre inventaire était faussé, notre comptabilité était erronée, et nous venions de payer 50 unités introuvables dans le système.
C’est alors que Jim de Midwest Steel m’a appelé directement. « Bob, que se passe-t-il là-bas ? Le jeune homme semble ignorer comment fonctionne votre processus de réception. Devrais-je m’adresser à quelqu’un d’autre ? »
« Je travaille à mon compte maintenant, Jim. Si Hartwell veut que je gère les relations avec les fournisseurs, ils connaissent mes tarifs. »
« Du travail indépendant ? Bon sang, tu aurais dû me le dire plus tôt. On pensait justement à faire appel à un consultant pour optimiser nos systèmes de gestion des fournisseurs. Ça t’intéresserait ? »
Cette conversation m’a permis de décrocher mon premier client. Midwest Steel m’a engagé pour auditer son processus de comptabilité fournisseurs et mettre en œuvre certaines techniques d’automatisation que j’avais développées chez Hartwell. 12 000 $ pour une mission de trois mois. Pas mal pour ma première semaine en tant que consultant.
Pendant ce temps, à Hartwell, Austin découvrait que la gestion des opérations ne se résumait pas à maîtriser PowerPoint. Le rapprochement mensuel des fournisseurs était dû : un processus consistant à comparer les bons de commande aux marchandises livrées et aux montants facturés. J’en avais automatisé environ 70 %, mais les 30 % restants nécessitaient une vérification manuelle, car les fournisseurs changeaient constamment de format, notre système ERP avait des ratés et il arrivait que les chauffeurs routiers inscrivent de mauvais chiffres sur les bons de livraison. Austin a essayé d’exécuter mes scripts d’automatisation, mais ils ont échoué car il ignorait les étapes de prétraitement manuel. Le script attendait des données dans un format spécifique, mais la moitié de nos fournisseurs avaient changé de format depuis ma dernière mise à jour du code. Il a passé deux jours à essayer de le déboguer avant d’abandonner et de payer toutes les factures sans rapprochement.
À la fin de la deuxième semaine, trois autres fournisseurs m’ont contacté directement pour savoir si je gérais toujours leurs comptes. Dans le secteur industriel, les nouvelles vont vite, surtout quand les paiements commencent à accuser des retards ou à être mal traités. Austin a publié une autre story Instagram depuis « son » bureau. Même éclairage annulaire, mais il avait l’air stressé. La légende parlait d’« apprentissage » et d’une « immersion complète dans les opérations ». Les commentaires provenaient principalement de ses camarades de MBA qui le félicitaient. S’ils savaient…
Le plus drôle, c’est que Michael pensait encore que tout était sous contrôle. Austin faisait bonne figure, envoyant quotidiennement des courriels sur « l’optimisation des flux de travail » et « la mise en œuvre des meilleures pratiques ». Ce qu’il omettait de mentionner, c’est que ces optimisations causaient plus de problèmes qu’elles n’en résolvaient, et que ces meilleures pratiques engendraient des difficultés de conformité qui ne se manifesteraient que dans un mois ou deux. Mais je savais que ça allait arriver. Dans l’armée, on a appris que les pannes de systèmes ne surviennent pas d’un coup. Elles s’enchaînent. Un petit problème en entraîne un autre, puis un autre, jusqu’à ce que toute l’opération soit paralysée. Austin créait ces petits problèmes plus vite qu’il ne pouvait les identifier, et encore moins les résoudre. Je n’avais d’autre choix que d’être patient et de laisser faire la nature.
Le deuxième mois a marqué le début des dégâts. Austin avait réussi à saboter notre système de paiement fournisseurs en tentant de le « simplifier » pendant un week-end. Il avait regardé des vidéos YouTube sur l’optimisation des processus et avait jugé notre flux d’approbation des paiements trop complexe. Il avait donc supprimé la moitié des étapes de vérification. Lundi matin, trois fournisseurs ont appelé pour savoir pourquoi leurs paiements avaient deux semaines de retard. Il s’est avéré que le système simplifié d’Austin approuvait des paiements qui n’avaient jamais été traités. Les factures étaient restées bloquées dans un système qu’il avait créé par inadvertance. Il a fallu trois jours à Gary du service informatique pour retrouver les paiements et une semaine supplémentaire pour les traiter manuellement.
C’est à ce moment-là que Hartwell a perdu son premier client important. Richardson Manufacturing travaillait avec nous depuis huit ans. Une relation solide, fondée sur des livraisons fiables et une communication transparente. Lorsque leur responsable des achats, Lisa Williams, a appelé au sujet d’une livraison retardée, Austin lui a servi un discours creux sur « l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement » et les « retards de traitement temporaires ». Lisa connaissait bien ce genre de discours : cela signifiait généralement qu’une entreprise était en difficulté. Elle a résilié leur contrat le lendemain. Un compte annuel de 150 000 $ envolé. Il m’a envoyé un message sur LinkedIn le même après-midi : « Bob, j’ai entendu dire que tu faisais du consulting maintenant. On a besoin de quelqu’un qui s’y connaît vraiment en opérations de fabrication. Ça t’intéresse ? »
Cela m’a permis de devenir mon deuxième client. Richardson m’a engagé pour auditer leurs relations fournisseurs et recommander des améliorations à leur processus de gestion des fournisseurs. Un autre projet de 15 000 $, et ils m’ont également présenté à deux autres entreprises de leur réseau qui avaient besoin d’une prestation similaire.
Pendant ce temps, Austin constatait que les abonnés Instagram ne sont d’aucune utilité lors des audits de conformité fédéraux. L’OSHA est venue effectuer son inspection annuelle de sécurité début février. Une formalité, certes, mais ils souhaitaient consulter nos protocoles de stockage de produits chimiques mis à jour, nos procédures de déclaration d’accidents et les dossiers de formation des employés. Avant, je gérais les inspections de l’OSHA les yeux fermés. Tout était documenté, classé correctement et référencé conformément à la réglementation en vigueur. Il me fallait environ deux heures pour rassembler tous les documents et expliquer nos procédures à l’inspecteur.
Austin a passé trois jours à courir partout dans l’usine à la recherche de documents inexistants au format exigé par l’OSHA. Nos procédures de sécurité étaient pourtant bien présentes, mais éparpillées dans différents systèmes : fichiers numériques, classeurs papier, et même, pour certains, simplement mémorisées par des employés expérimentés qui travaillaient de la même manière depuis des années. L’inspecteur n’a pas été convaincu. Il a dressé six constats d’infraction pour documentation insuffisante et a donné à Hartwell 30 jours pour soumettre les rapports de conformité requis. Cela a déclenché un examen automatique par notre compagnie d’assurance, qui a aussitôt augmenté nos primes d’assurance responsabilité civile de 40 %.
Michael m’a appelé cet après-midi-là. La première fois en six semaines. « Bob, on a un problème avec l’inspection de l’OSHA. Austin est complètement dépassé par les questions de conformité. Tu pourrais peut-être venir un jour ou deux, juste pour nous remettre sur les rails ? »
« Je travaille maintenant à l’abonnement », lui ai-je dit. « Minimum de 3 mois, 12 000 $ par mois. »
Longue pause. « Douze mille ? Bob, c’est plus que ce qu’on te payait en trois mois. »
« C’est exact. Mais avant, vous bénéficiiez de tout mon temps et de toute mon expertise. Maintenant, vous y avez accès uniquement si vous payez, comme tout le monde. »
“Tous les autres?”
« J’ai maintenant quatre clients, Michael : Richardson Manufacturing, Midwest Steel, Industrial Components Corp et Parker Hydraulics. Ce sont toutes des entreprises qui privilégient l’expérience aux diplômes de MBA. »
Nouvelle pause. « Il faut qu’on en parle en face à face. »
« Vous pouvez prendre rendez-vous pour une consultation. Les tarifs habituels s’appliquent. »
Il a raccroché.
Cette semaine-là, l’information a commencé à se répandre rapidement dans le secteur. Le monde de la fabrication est petit : les responsables des achats communiquent entre eux, les fournisseurs savent avec quelles entreprises il est facile de travailler et lesquelles sont problématiques. Lorsque les paiements commencent à accuser des retards, que des commandes sont mal traitées ou que des employés de longue date disparaissent subitement, cela ne passe pas inaperçu. Jim, de Midwest Steel, a parlé de mon travail de consultant à son homologue de Great Lakes Bearing. Cela a débouché sur un autre projet. Sarah, de Hydraulic Supply, m’a recommandé à une entreprise de Toledo qui avait besoin d’aide pour mettre en place un nouveau système de gestion des stocks.
En mars, je refusais du travail car je n’arrivais plus à tout gérer seule. C’est à ce moment-là que j’ai pris ma première véritable décision professionnelle : j’ai embauché Janet Rodriguez, une des personnes licenciées par Hartwell en janvier. La meilleure planificatrice de production avec laquelle j’ai jamais travaillé, quinze ans d’expérience, renvoyée parce qu’Austin devait « réduire ses effectifs ». Elle a saisi l’opportunité de travailler avec moi. J’ai ensuite recruté Gary Walsh, superviseur de maintenance, qui travaillait chez Hartwell depuis douze ans avant d’être licencié lors de la deuxième vague de réductions d’effectifs. Gary connaissait chaque machine de l’atelier comme sa propre voiture et pouvait résoudre des problèmes que la plupart des ingénieurs n’arrivaient pas à régler avec les manuels et les ordinateurs.
Nous avons installé notre entreprise dans mon bureau au sous-sol et nous nous sommes appelés McKenzie Industrial Consulting. Rien d’extraordinaire, mais en deux semaines, nous avions six projets en cours et une liste d’attente de clients potentiels. L’ironie de la situation ne m’échappait pas. Hartwell licenciait des employés expérimentés pour réduire ses coûts tout en me payant trois fois mon ancien salaire pour des missions de conseil chez leurs concurrents. Austin essayait de gérer ses opérations avec un MBA et un éclairage artificiel, tandis que je bâtissais une entreprise sur l’expertise même dont ils avaient décidé de se passer.
Mais le plus intéressant, c’était de voir l’évolution de la présence d’Austin sur les réseaux sociaux. Ses premières publications respiraient la confiance et utilisaient un jargon d’entreprise. En mars, il publiait des citations motivantes sur « l’apprentissage par les défis » et « l’état d’esprit de croissance ». Les commentaires de ses amis diplômés en MBA devenaient plus génériques, plus encourageants, mais vagues. On sentait bien que quelque chose clochait.
Fin mars, les résultats trimestriels ont été publiés. Le chiffre d’affaires de Hartwell était en baisse de 18 % par rapport à l’année précédente. Les coûts d’exploitation avaient augmenté en raison de la hausse des assurances, des honoraires de consultants et des inefficacités engendrées par les « optimisations » d’Austin. Deux autres clients importants avaient changé de fournisseur, invoquant des « problèmes de fiabilité du service ». Le cours de l’action a chuté de 34 $ à 28 $. Pas encore catastrophique, mais suffisant pour attirer l’attention du conseil d’administration. Michael a convoqué une nouvelle réunion avec la direction. Il se disait que des questions délicates étaient posées concernant les changements opérationnels. Austin n’a pas été invité à cette réunion. Mais j’étais tellement occupé que je n’y ai pas prêté beaucoup d’attention. McKenzie Industrial Consulting affichait complet jusqu’en juin, les demandes affluant plus vite que nous ne pouvions y répondre. Il s’avérait qu’il y avait une forte demande pour des personnes qui savaient réellement comment fonctionnaient les opérations de fabrication sur le terrain, et pas seulement dans des présentations PowerPoint.
En juin, Hartwell était en pleine crise. Austin avait réussi à faire planter leur système d’inventaire principal lors d’une « mise à jour de routine » qui s’est avérée tout sauf anodine. Trois jours d’indisponibilité les ont empêchés de traiter les commandes, de suivre les expéditions et même d’informer leurs clients sur leurs stocks. Le coup de grâce a été porté par leur plus gros client restant, Industrial Dynamics, qui a résilié son contrat après la livraison de composants hydrauliques avec deux semaines de retard et la moitié de la commande manquante. Un contrat annuel de 280 000 $ perdu. Leur directeur des achats m’a envoyé un courriel le jour même : « Bob, nous avons besoin de partenaires fiables. Quelles sont vos disponibilités ? »
C’est alors que Michael est arrivé chez moi. J’ai vu sa BMW se garer dans mon allée par la fenêtre de la cuisine. Le même type qui, cinq mois plus tôt, était entré dans mon bureau comme s’il était le maître du monde, était maintenant assis dans sa voiture pendant dix minutes, comme s’il rassemblait son courage pour frapper. Quand j’ai ouvert la porte, il avait l’air d’avoir pris deux ans en cinq mois. Cravate dénouée, cheveux en bataille, toute cette assurance d’homme d’affaires avait disparu.
« Bob », dit-il. « Il faut qu’on parle. »
Je me suis écarté et l’ai laissé entrer. Je me suis versé un whisky – ça semblait être le genre de conversation que je voulais avoir. Je ne lui en ai pas proposé. Il s’est assis sur mon canapé comme s’il s’attendait à ce qu’il s’effondre sous son poids. Il a commencé à parler de contretemps passagers, de difficultés de croissance, du fait qu’Austin avait besoin de plus de temps pour s’adapter. Tout le jargon d’entreprise qu’on utilise quand on essaie de ne pas admettre avoir fait une énorme erreur.
« Le conseil d’administration pose des questions », a-t-il finalement déclaré. « L’action est tombée à 22 dollars. Nous avons perdu 30 % de nos principaux clients. Les primes d’assurance ont explosé suite aux infractions aux normes de l’OSHA. Et nos coûts d’exploitation ont augmenté de 40 % car nous devons constamment faire appel à des consultants pour réparer les dégâts causés par Austin. »
J’ai siroté mon whisky et j’ai attendu.
« On a besoin de toi, Bob. Rétablissement de ton salaire complet, meilleur bureau, tout ce qu’il faut. »
«Je ne suis pas disponible.»
« Allons, soyons raisonnables. Le consulting, c’est bien beau, mais ce n’est pas une vraie carrière. Vous avez 47 ans. Vous avez besoin de stabilité, d’avantages sociaux et d’une planification de votre retraite. »
C’est alors que je lui ai tendu le dossier que j’avais préparé la semaine précédente : le rapport annuel de McKenzie Industrial Consulting, six mois d’activité. Il l’a ouvert lentement, comme s’il appréhendait ce qu’il allait y trouver. Prévisions de revenus, liste de clients, indicateurs de croissance. Son visage a affiché au moins cinq expressions différentes pendant sa lecture.
« 380 000 $ de chiffre d’affaires facturable ? » Il leva les yeux vers moi comme si je venais de prétendre être astronaute. « En six mois ? »
« Huit clients actifs actuellement. Un agenda complet jusqu’en décembre. Janet et Gary gagnent mieux leur vie qu’à Hartwell, et nous envisageons d’embaucher deux personnes supplémentaires. »
« Mais ceci est… »
Il s’arrêta, fixant les chiffres comme s’ils allaient changer s’il les regardait assez longtemps. « C’est plus que ce que nous vous avons versé en 3 ans. »
« Ces clients ne me prennent pas pour un vieux monsieur qui tape sur un ordinateur. Ils comprennent la valeur de 13 ans d’expérience. Ils font la différence entre l’expertise et un MBA. »
Michael a posé le dossier sur ma table basse comme s’il pesait 25 kilos. « Que veux-tu que je dise au conseil d’administration ? »
« Dites-leur que vous avez bradé tout votre savoir-faire institutionnel pour embaucher un influenceur des réseaux sociaux. Dites-leur que vous pensiez qu’un gamin avec un anneau lumineux pouvait remplacer 13 ans de systèmes personnalisés et de relations avec les fournisseurs. Racontez-leur exactement ce qui s’est passé. »
Il est parti sans un mot de plus.
Deux semaines plus tard, Hartwell annonçait le départ d’Austin, parti « saisir des opportunités entrepreneuriales ». En clair, « on ne peut pas virer le fils du PDG, mais on peut le faire disparaître ». On disait que le conseil d’administration avait donné un ultimatum à Michael : redresser la situation catastrophique ou se mettre lui-même à la recherche d’un nouvel emploi. Ils ont fait appel à un cabinet de conseil de Chicago pour reconstruire leurs systèmes. Cela leur a coûté 200 000 dollars en quatre mois pour recréer environ la moitié de ce que j’avais bâti en treize ans. L’autre moitié – les relations avec les fournisseurs, le savoir-faire interne, les réseaux informels qui permettaient à tout de fonctionner – avait disparu à jamais.
À Noël, l’action Hartwell avait chuté à 18 dollars. L’entreprise avait licencié 35 personnes supplémentaires, fermé son bureau secondaire de Toledo et des rumeurs circulaient quant à d’éventuelles fusions. Trois autres clients importants l’avaient quittée et sa compagnie d’assurance menaçait de lui retirer toute couverture si elle ne réglait pas ses problèmes de conformité.
Entre-temps, McKenzie Industrial Consulting prospérait. Nous avions quitté mon sous-sol pour de vrais bureaux, embauché deux consultants supplémentaires et avions une liste d’attente de clients potentiels. Industrial Dynamics est devenu notre plus gros client : un contrat annuel de 85 000 $ pour des services de conseil opérationnel. Richardson Manufacturing nous a recommandés à trois entreprises de son réseau. Midwest Steel nous a engagés pour une refonte complète de ses systèmes de gestion des fournisseurs. Mais le plus gratifiant n’était pas l’argent, c’était le respect. Les fournisseurs qui me traitaient auparavant comme un simple employé m’appelaient désormais Monsieur McKenzie. Les clients me demandaient mon avis sur la stratégie, et non plus seulement des solutions techniques. Après treize ans d’invisibilité, j’étais enfin reconnu.
Six mois plus tard, j’ai reçu un message d’Austin sur LinkedIn. Il travaillait dans une start-up à Austin, où il s’occupait du marketing sur les réseaux sociaux pour une entreprise technologique. Son message était bref : « J’espère que tu vas bien. J’ai beaucoup appris en te regardant travailler. On pourrait peut-être prendre un café un de ces jours et tu pourrais me donner quelques conseils en gestion des opérations. »
Je n’ai jamais répondu. Il y a des leçons qu’il faut apprendre à la dure.
Aujourd’hui, quand de jeunes cadres m’appellent pour « optimiser leurs opérations », je leur pose toujours la même question : « Qui a assuré le bon fonctionnement de vos systèmes pendant toutes ces années ? » Car neuf fois sur dix, ils n’en savent rien. Ils pensent que tout est automatisé, que les logiciels modernes peuvent tout gérer. Ce qu’ils ne comprennent pas, c’est que derrière chaque opération qui se déroule sans accroc se cache quelqu’un comme moi – quelqu’un qui sait quel fournisseur appeler en cas de dysfonctionnement du système, quelle intervention manuelle utiliser lorsque l’automatisation fait défaut, quelles relations entretenir pour que votre entreprise continue de tourner quand toutes les autres s’effondrent. Ce savoir-faire ne peut être remplacé par un MBA, ne peut être automatisé par un logiciel, et certainement pas transmissible à un fils à papa simplement parce qu’il porte le bon nom. Mais ils finissent généralement par le comprendre. Juste au moment où le cours de leurs actions commence à chuter et où leurs clients commencent à me solliciter.
Hartwell n’était pas le seul à se désagréger. Je changeais aussi.
Pendant les premiers mois qui ont suivi mon départ avec mon mug isotherme, mon carnet et ma clé USB, je me disais que je réagissais au jour le jour. Je répondais aux appels, je colmatais les brèches, j’essayais de rendre la situation supportable. Mais vers la fin de l’été, assise dans mon nouveau bureau donnant sur le parking d’un centre commercial au lieu d’une usine, j’ai réalisé quelque chose de bien plus percutant que n’importe quelle lettre de licenciement ou note de service.
Pour la première fois depuis mes vingt ans, je n’étais l’employé de personne.
On ne réalise la profondeur de cette identité que lorsqu’on se réveille un mardi matin et que l’on est seul maître de son temps. Personne n’attend notre rapport quotidien. Personne ne rôde devant notre porte avec « juste une petite question ». Aucun agenda professionnel ne nous alerte toutes les quinze minutes. Juste un ordinateur portable, une liste de clients et la dure réalité : si l’on fait une erreur, il n’y a pas de filet de sécurité.
Après des années en uniforme et sous le sceau d’une entreprise, cette liberté s’avère comparable à celle de se tenir sur le tarmac d’un avion à 4 500 mètres d’altitude. Vue magnifique. Pas de parachute de secours.
Janet l’a remarqué en premier.
« Tu vas enfin accrocher quelque chose à ces murs, Bob ? » me demanda-t-elle un matin en déposant une pile de contrats fournisseurs sur mon bureau. Cela faisait trois semaines que nous étions dans ce nouveau bureau. Murs beiges. Moquette beige. Le genre d’endroit qui accueillait sans doute des séminaires d’assurance.
« Pourquoi faire ? » ai-je murmuré en faisant défiler une feuille de calcul.
« Parce que ça donne encore l’impression qu’on est en plein déménagement », a-t-elle dit. « Les clients viennent ici maintenant, vous vous souvenez ? Ils doivent savoir que ce n’est pas temporaire. »
J’ai regardé autour de moi. Elle n’avait pas tort. Au mur derrière moi, il n’y avait qu’un tableau blanc bon marché et le thermostat. Mon certificat militaire et mes médailles de sécurité étaient toujours dans une boîte, dans un coin, appuyés contre un tapis roulé que nous n’avions pas pris la peine de dérouler. Je m’étais dit que c’était parce que nous étions occupés. En réalité, une partie de moi refusait d’accepter que cette situation soit définitive.
« Je croyais que tu aimais travailler au sous-sol », lança Gary depuis l’embrasure de la porte. « Ici, il y a de vraies fenêtres. C’est une promotion ! »
« Le sous-sol ne demandait pas de loyer », ai-je dit.
Il a souri d’un air narquois et a tapoté sur le chambranle. « Le loyer est payé six mois d’avance. Arrête de faire comme si une seule facture impayée te mettait à la rue. On a vu les chiffres, patron. »
Chef.
Je ne me suis jamais habitué à ce mot. Dans l’armée, tout le monde avait un grade. À Hartwell, tout le monde avait un titre. Maintenant, je n’avais ni l’un ni l’autre, et pourtant, je me retrouvais à la tête de bien plus de choses que jamais auparavant.
Plus tard dans la semaine, j’ai enfin ouvert la boîte contenant mes anciens certificats. J’ai longuement contemplé ce document de l’armée avant de l’accrocher bien en vue, là où les clients le verraient dès qu’ils s’assiéraient. Non pas pour me vanter, mais simplement pour me rappeler que j’avais survécu à des situations bien plus chaotiques que n’importe quel système de paiement fournisseur.
L’événement suivant qui m’a forcé à admettre que c’était réel a été une conférence à Chicago.
Sommet sur les opérations de fabrication et la chaîne d’approvisionnement. Trois jours de salles de bal sans fenêtres, de café imbuvable et de conférences aux titres tels que « Numérisation de l’atelier » et « Exploiter les données pour une logistique plus agile ». Hartwell m’y envoyait tous les deux ou trois ans. Je m’asseyais au fond, je prenais des notes, puis je rentrais chez moi et mettais en pratique ce que je pouvais pendant que les autres oubliaient déjà tout ce qu’ils avaient entendu.
Cette fois-ci, je n’y allais pas.
Je parlais.
L’invitation venait d’un certain Mark Hilliard, responsable du programme de la conférence. Il avait entendu parler de moi par Lisa de Richardson et par un directeur des achats d’Industrial Dynamics. Apparemment, l’histoire de la « réorganisation des opérations » de Hartwell était devenue une sorte d’exemple à ne pas suivre dans le milieu industriel.
« Nous sommes en train de constituer un groupe d’experts sur les risques liés aux connaissances institutionnelles », a déclaré Mark au téléphone. « Vous en êtes en quelque sorte l’exemple type. »
« C’est censé être un compliment ? » ai-je demandé.
Il a ri. « Vous êtes celui qui a construit l’avion en plein vol, puis qui est parti avec le manuel d’entretien. C’est une sacrée histoire ! Les gens vont l’écouter. »
J’ai accepté, malgré moi.
Deux mois plus tard, je me suis retrouvé dans le hall d’un hôtel du centre de Chicago, vêtu du seul costume que je possédais qui ne sentait pas l’huile d’usine. Janet et Gary m’accompagnaient ; nous en avions fait un voyage de réseautage. Badges nominatifs. Pochettes personnalisées. J’ai même cédé à la tentation de Janet de commander une petite banderole avec notre logo : McKenzie Industrial Consulting.
« Je trouve toujours la police d’écriture trop moderne », ai-je murmuré tandis que nous installions notre petite table dans le hall d’exposition.
« Ouais, parce que tous les clients rêvent de travailler avec un type dont le logo a l’air d’avoir été fait sous Windows 95 », a-t-elle rétorqué.
En milieu de matinée, l’endroit était bondé. Fournisseurs, directeurs d’usine, consultants, représentants de logiciels… J’avais déjà participé à des conférences de ce genre, mais toujours en tant que simple figurant posant discrètement des questions sur les protocoles d’intégration. Cette fois-ci, les gens s’arrêtaient à notre stand parce qu’ils avaient entendu parler de nous.
« Vous êtes McKenzie ? » demanda un homme en blazer bleu marine en jetant un coup d’œil à mon badge. « Celle qui a quitté Hartwell juste avant l’effondrement ? »
« C’est une façon de le dire », ai-je dit.
« Je m’appelle Daniel Chu », dit-il en me serrant la main. « Vice-président des opérations chez MidStates Tool & Gear. Nous suivons cette affaire de près. Le conseil d’administration ne cesse de la citer comme exemple de ce qu’il ne faut pas faire. »
« Ravi de vous être utile », ai-je dit.
Il sourit. « Je vais assister à votre conférence cet après-midi. On pourrait peut-être en discuter après. »
Ce fut le refrain du jour. « Nous avons entendu parler de ce qui s’est passé à Hartwell. » « Notre PDG m’a transmis cet article. » « Nous essayons d’éviter de commettre la même erreur. »
Et voilà. Ma vengeance, en temps réel – servie par des badges et des contacts LinkedIn plutôt que par des assignations à comparaître et des disputes houleuses.
La table ronde était prévue après le déjeuner. Nous étions quatre sur scène : un directeur des ressources humaines d’une grande usine automobile, un professeur spécialiste des défaillances organisationnelles, un type d’une société de logiciels et moi. Ma pancarte indiquait simplement : « Robert McKenzie – Fondateur, McKenzie Industrial Consulting ».
Mark nous a présentés, a évoqué le « coût de la perte d’expertise opérationnelle critique », puis m’a tendu la première question : « Bob, tu as vécu ça. Que s’est-il passé ? »
Le silence se fit dans la salle de bal. Environ deux cents personnes me regardaient. Il y a dix ans, j’aurais préféré avaler une boîte de clous plutôt que de parler dans un micro. Maintenant, après les réunions avec les clients, les débriefings de l’OSHA et les séances de visionnage des fausses conférences TED d’Austin devant son anneau lumineux, c’était presque… familier.
« Nous pensions avoir construit un système », ai-je dit. « En réalité, nous avions une personne qui soutenait un système qui aurait dû tomber en panne six fois par semaine. »
Cela a provoqué quelques rires.
« À Hartwell, tout semblait automatisé en apparence. Les rapports étaient envoyés à temps. Les fournisseurs étaient payés. Les obligations de conformité étaient respectées. Mais en réalité, il y avait des correctifs, des solutions de contournement, des interventions manuelles – des choses que personne n’avait documentées car elles s’étaient développées au fil des ans. Quand on supprime la personne qui connaît tous ces mécanismes, on ne perd pas seulement un employé. On perd le plan d’ensemble. »
Le professeur acquiesça comme s’il venait de découvrir un cas d’étude en direct. La directrice des ressources humaines griffonna des notes. Quelqu’un au troisième rang commença à filmer avec son téléphone.
Pendant les quarante minutes qui suivirent, je racontai une version édulcorée de l’histoire : la mutation, l’absence de transition, les « optimisations » d’Austin, l’enchaînement d’échecs, les infractions aux normes de sécurité, l’exode des clients. J’ai omis le passage où Michael était venu chez moi et où j’avais refusé son whisky. Inutile de l’humilier publiquement ; les chiffres s’en étaient déjà chargés.
Une fois le tournage terminé, une file de personnes attendait pour discuter. Des directeurs d’usine, des directeurs financiers, et même un homme qui dirigeait une entreprise familiale dans l’Indiana, très semblable à celle de Hartwell douze ans auparavant. Tous posaient plus ou moins la même question :
« Comment s’assurer de ne pas dépendre d’un “Bob” sans le savoir ? »
Je leur ai donné des réponses concrètes. Documentez vos processus. Formez plusieurs personnes. Créez des rôles de transition. Ne laissez pas une seule personne détenir les rênes, même si elle est digne de confiance. Surtout si elle est digne de confiance.
Mais il y avait une réponse plus profonde que je n’ai pas incluse dans la présentation.
Respectez davantage les personnes qui vous maintiennent en vie que celles qui font le spectacle.
Ce soir-là, de retour dans ma chambre d’hôtel, j’ai ouvert mon ordinateur portable pour consulter mes courriels. Là, enfoui entre les questions des fournisseurs et les reçus de voyage, se trouvait un nouveau message.
Objet : Demande de renseignements – Rôle consultatif potentiel
Expéditeur : Conseil d’administration de Hartwell Industrial Solutions.
Je me suis adossé et l’ai contemplé, ressentant cette vieille tension familière entre mes omoplates. Un instant, j’ai presque cru sentir l’odeur de l’huile hydraulique et de l’huile de machine.
Le courriel était poli, formel, exactement le genre de message qu’on envoie quand sa maison brûle et qu’on veut faire croire aux voisins qu’on a toujours prévu un brûlage contrôlé. Le conseil d’administration « étudiait la possibilité de créer un conseil consultatif indépendant sur les opérations » et voulait savoir si je serais disposé à « partager mon expertise en matière de bonnes pratiques et de gestion des risques ». Il était question d’une « indemnité discrétionnaire », ce qui, en langage d’entreprise, signifie : « on ne va pas vous payer à votre juste valeur ».
J’ai fermé l’ordinateur portable sans répondre.
Le lendemain matin, profitant d’une accalmie entre deux séances, Janet m’a rattrapé dans le couloir.
« On dirait que tu as avalé un citron », dit-elle. « Qu’est-ce qui se passe ? »
« Le conseil d’administration de Hartwell m’a envoyé un courriel », ai-je dit.
Ses sourcils se sont levés d’un coup. « Et ? »
« Ils veulent des conseils. »
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Ma famille ne voulait pas que ma fille adoptive assiste au mariage de ma sœur, insistant sur le fait que c’était « réservé à la famille ». J’ai été polie, j’ai acquiescé d’un signe de tête et je n’ai rien dit. Mais le jour du dîner de répétition, j’ai envoyé un message à toute la famille : « Si ma fille n’est pas la bienvenue, alors je ne le suis pas non plus. » Puis j’ai annulé toutes les réservations payées. Quand ma sœur m’a appelée, paniquée, je lui ai simplement dit : « Chaque choix a des conséquences. »
Elle s’est présentée à la remise des diplômes de son fils en uniforme, une accompagnatrice parmi une foule de regards scrutateurs. Elle était sur le point de partir, invisible et brisée, lorsque la cérémonie s’est interrompue et qu’une voix venue de son passé a réclamé la seule personne présente dans la salle que personne ne voyait vraiment.
Mon père m’a envoyé un texto : « On vend la maison demain. On va déménager tes affaires pour faire de la place. » J’ai simplement répondu : « D’accord. » Il ignorait que j’avais discrètement acheté la propriété trois ans plus tôt par le biais de ma société. Le lendemain matin, l’agent immobilier l’a appelé avec une surprise qui a complètement changé la donne.