IL A DIT : « MON FILS A BESOIN DE VOTRE BUREAU. » J’AI RÉPONDU : « PAS DE PROBLÈME. » UNE SEMAINE PLUS TARD, IL A ENFIN COMPRIS CE QU’IL AVAIT VRAIMENT PERDU.

Quand le PDG a donné mon bureau à son fils, j’ai tout pris | Vengeance d’entreprise

J’étais plongé jusqu’aux coudes dans la réparation de notre système ERP quand Michael Hartwell est entré et m’a dit que son fils avait besoin de mon bureau. Treize ans que je m’efforçais de maintenir son entreprise à flot, et il m’a annoncé la nouvelle comme s’il me demandait de déplacer une tasse de café. « Salut Bob », a-t-il dit sans même lever les yeux de son téléphone. « Juste un petit truc. Austin commence lundi. Il aura besoin de ton bureau. » Comme ça. Sans explication, sans prévenir, rien. Austin, c’est son fils de 25 ans, fraîchement diplômé d’un MBA, qui se prend pour un expert en gestion d’entreprise grâce à ses 50 000 abonnés sur LinkedIn. Je m’appelle Bob McKenzie, au fait. J’ai 47 ans et je dirige les systèmes chez Hartwell Industrial Solutions depuis ma sortie de l’armée. À l’époque, j’étais spécialiste en logistique à Fort Campbell, en charge de la gestion des chaînes d’approvisionnement de bataillons entiers. Quand on est responsable de l’approvisionnement de 3 000 soldats, on apprend deux ou trois choses sur le bon fonctionnement des systèmes. Cette formation militaire m’a marqué. Dans l’armée, nous avions un dicton : « Une bonne planification évite les contre-performances. » Tout ce que j’ai construit à Hartwell est né de cet état d’esprit.

Quand j’ai commencé ici en 2010, leurs systèmes tenaient à peine debout. Leur progiciel de gestion intégré (PGI) datait de 1998, la gestion des fournisseurs se résumait à des feuilles Excel et les rapports de conformité étaient du genre « ce que quelqu’un avait pensé à envoyer avant la date limite ». J’ai passé mes deux premières années à comprendre comment fonctionnait cette entreprise. Hartwell fabrique des composants industriels : engrenages, roulements, pièces hydrauliques pour machines lourdes. L’entreprise emploie 200 personnes, pour la plupart compétentes dans leur domaine, mais peu versées en informatique. C’est là que j’interviens. Voyez-vous, dans le secteur manufacturier, tout est interconnecté. Impossible de remplacer un seul système sans en affecter trois autres. J’ai donc tout développé sur mesure. J’ai écrit des scripts pour connecter notre vieux PGI aux portails fournisseurs. J’ai créé des alertes automatiques lorsque les stocks descendaient en dessous des seuils de sécurité. J’ai mis en place des procédures de correction manuelle pour les changements de format de données des fournisseurs, ce qui arrivait environ tous les six mois. La gestion de la conformité était un véritable cauchemar. Les entreprises manufacturières comme la nôtre doivent rendre des comptes à l’OSHA, à l’EPA, aux agences de sécurité des États et à une demi-douzaine d’autres organismes. Si vous ratez une date limite de dépôt ou si vous fournissez des données erronées, ils vous couperont les vivres en un clin d’œil. J’ai créé un système complet qui recensait toutes les exigences, toutes les échéances et tous les formulaires à remplir. Il m’a fallu trois ans pour le mettre au point.

En 2015, Hartwell fonctionnait comme une horloge suisse. Les fournisseurs adoraient travailler avec nous : les paiements étaient traités sans accroc, les commandes étaient exactes et on répondait toujours à leurs appels. C’était généralement moi, car j’avais tissé des liens de confiance avec ces personnes. Jim, de Midwest Steel, savait qu’il pouvait m’appeler directement en cas de problème. Sarah, d’Hydraulic Supply, m’envoyait un courriel personnellement lorsqu’ils avaient des stocks excédentaires que nous pouvions obtenir à prix réduit. Michael Hartwell n’a jamais rien vu de tout cela. Pour lui, l’entreprise fonctionnait, tout simplement. Les commandes étaient honorées, les rapports remplis, les fournisseurs payés. Il pensait que tout était automatisé, que les ordinateurs modernes pouvaient tout gérer. Ce qu’il ignorait, c’est que derrière chaque processus « automatisé » se cachaient environ 100 heures de programmation personnalisée et 50 heures de maintenance manuelle.

Comme notre système de paiement fournisseurs. Sur le papier, c’était simple : la commande arrive, les marchandises sont livrées, la facture est traitée, le paiement est effectué. En réalité ? Notre ERP était incompatible avec la moitié des systèmes de nos fournisseurs. Les formats de factures changeaient constamment. Les confirmations de livraison arrivaient par e-mail, fax, téléphone, et parfois même par des notes manuscrites des chauffeurs. Je devais vérifier manuellement chaque transaction pour m’assurer de la concordance des numéros. Le fournisseur d’acier, à lui seul, proposait trois formats de factures différents selon qu’il s’agissait de stock standard, de fabrication sur mesure ou de livraison express. Leur système générait des numéros de commande qui ne correspondaient pas aux nôtres ; j’ai donc créé une table de correspondance. Lors du changement de logiciel comptable en 2018, j’ai passé deux semaines à reconstruire toute l’intégration. Austin ignorait tout cela. Pour lui, j’étais juste un vieux monsieur assis dans un bureau à taper sur un ordinateur. Il pensait sans doute pouvoir faire la même chose, peut-être même plus vite, puisqu’il avait grandi avec la technologie.

Michael se tenait là, dans mon bureau, comme s’il venait de résoudre le problème de la faim dans le monde. Il finit par lever les yeux de son téléphone, l’air surpris que je ne proteste pas. « Bien sûr », dis-je. C’est tout. Juste « bien sûr ». Il hocha la tête une fois et sortit, sans doute persuadé d’avoir géré la situation avec brio. Je restai assis là une vingtaine de minutes, à observer le bureau qui avait été mon centre de commandement pendant plus de dix ans. Mon certificat de l’armée était accroché à côté de trois prix de sécurité remportés par notre division sous ma direction. Le tableau blanc où je suivais les délais de livraison des fournisseurs. Le deuxième écran où j’affichais tous les tableaux de bord de conformité. Vous savez quoi ? Très bien.

J’ai emporté trois choses : ma tasse de voyage au logo de l’entreprise désormais effacé, mon carnet contenant treize ans de mots de passe et de contacts fournisseurs, et la clé USB renfermant tous les scripts, toutes les séquences d’automatisation, toutes les commandes manuelles indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise. Le reste – les deux écrans, la chaise ergonomique qu’Austin remplacerait sans doute par un poste de gamer, la petite plante qui avait miraculeusement survécu sous les néons – je l’ai laissé se débrouiller. Avant de partir, j’ai envoyé un simple mail à Pat Coleman des RH : « Passage temporaire au télétravail le temps de la réorganisation des bureaux. Je reste joignable par mail si besoin. » Puis je suis monté dans mon pick-up et je suis rentré chez moi. Sans me retourner une seule fois.

Lundi matin, j’ai regardé depuis ma table de cuisine Austin poster la photo de sa première journée au bureau. Le gamin avait apporté un anneau lumineux. Dans une usine. Il l’avait postée sur Instagram avec une légende du genre « un vent de fraîcheur dans une industrie traditionnelle ». J’ai failli m’étouffer avec mon café. Le truc, c’est que personne ne savait vraiment ce que je faisais de mes journées. Ils savaient juste que je gérais les problèmes des fournisseurs. Que le logiciel de conformité avait bugué pendant la période des audits était réparé. Que notre plus gros client avait besoin de commandes urgentes traitées par le système, c’était fait. Ils pensaient que tout était automatisé, que les ordinateurs faisaient leur boulot. Ce qu’ils ignoraient, c’est que j’avais passé 13 ans à construire un écosystème sur mesure qui paraissait automatisé, mais qui nécessitait en réalité une intervention humaine constante.

Comme notre rapport d’activité quotidien, envoyé tous les mardis à 8h15 précises. Austin pensait sans doute qu’il se générait tout seul. En réalité, je collectais des données provenant de cinq systèmes différents, les recoupais avec les plannings de livraison, les ajustais manuellement en fonction des fluctuations saisonnières que notre logiciel ne pouvait pas prévoir, et les mettais en forme pour que l’équipe de direction puisse enfin les comprendre.