« Excusez-moi, vous êtes le personnel de service ? Les serveurs doivent utiliser l’entrée latérale. » La femme du PDG me dévisagea. D’autres cadres ricanèrent. Je m’excusai. Le lendemain matin, le PDG reçut une demande de réunion : « L’associé fondateur souhaite discuter de la culture d’entreprise… »

J’avais fondé Ashford Technologies en 2012 avec 50 000 dollars que j’avais économisés après dix ans passés à développer des applications pour réaliser les rêves d’autres personnes. L’entreprise ne portait même pas mon nom ; j’avais choisi « Ashford » grâce à un générateur en ligne à deux heures du matin, car je voulais que notre travail soit reconnu pour ses qualités intrinsèques, et non pour ma marque personnelle.

Pendant les trois premières années, j’ai tout fait : PDG, directeur financier, développeur principal, responsable du service client, homme à tout faire. Je programmais à la table de la cuisine pendant que Zoey coloriait à côté de moi. Je répondais aux appels commerciaux sur les parkings des supermarchés. Je dormais à peine quatre heures par nuit et je suivais les factures dans un tableur qui ressemblait à un appel au secours.

Lorsque nous avons finalement eu besoin de passer à l’échelle supérieure, j’ai fait appel à des investissements extérieurs, mais j’ai gardé le contrôle.

Ashford Technologies était alors une entreprise de 340 millions de dollars américains, avec des bureaux dans six pays, et les salaires de sept cents employés dépendaient de nos décisions prises dans des salles où je siégeais rarement.

Soixante-deux pour cent m’appartenaient encore.

J’avais quitté mon poste de PDG car j’étais plus à l’aise dans la mise en place de systèmes que dans la gestion d’équipes, et j’en étais conscient. Il y a cinq ans, lorsque le conseil d’administration et moi-même avons convenu de la nécessité d’un dirigeant charismatique et expérimenté, j’ai recruté Gregory Ashworth comme PDG.

Sur le papier, il était parfait : diplômé de Wharton, ancien cadre d’une entreprise du Fortune 500, et ce genre de charisme qui mettait les investisseurs en confiance et les incitait à investir. Il avait tout le prestige que je détestais.

Il avait aussi des angles morts que j’avais été trop généreux – ou trop fatigué – pour aborder.

Les plaintes concernant la culture d’entreprise ont commencé timidement. Une assistante a déclaré qu’un vice-président senior plaisantait régulièrement sur le fait que les femmes n’avaient pas leur place dans l’ingénierie. Une cadre intermédiaire a eu le sentiment d’être écartée de la promotion, des collègues masculins moins compétents lui ayant été préférés. Une designer transgenre a discrètement démissionné, invoquant un problème d’adéquation au poste.

Nous avions des politiques. Nous avions des formations. Nous avions un service des ressources humaines.

Mais le modèle ne tenait pas compte de nos papiers.

Ces trois dernières années, les femmes ont quitté Ashford presque deux fois plus vite que les hommes. Sandra, notre responsable des ressources humaines, m’avait remis des rapports à ce sujet.

« Nous perdons de bons éléments », avait-elle déclaré. « Et les entretiens de départ convergent tous vers la même conclusion. »

Je les lisais tard dans la nuit, seule dans cette pièce, en me frottant les yeux douloureux.

Environnement hostile.

Un leadership méprisant.

« Un simple malentendu », peut-on lire dans les notes finales des RH.

Je m’étais dit que la culture d’entreprise prenait du temps. Que Gregory allait grandir. Que le marché était difficile et que le roulement du personnel était normal.

Hier soir, en voyant le visage de ma fille de quatorze ans lorsque la femme du PDG m’a regardée comme si j’étais un déchet, toutes ces excuses se sont envolées d’un seul coup.

Les chiffres n’étaient plus abstraits.

C’étaient les yeux de Zoey qui s’assombrissaient.

À sept heures pile, j’ai ouvert ma boîte mail et tapé un objet qui allait provoquer un véritable séisme.

RÉUNION D’URGENCE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION – 10H00 AUJOURD’HUI
Sujet : Évaluation de la culture d’entreprise et du leadership
Présence de tous les cadres requise.

Je l’ai signé comme je ne l’avais pas fait depuis des années.

Eleanor Monroe,
associée fondatrice et actionnaire majoritaire

Mon doigt a plané au-dessus du bouton « Envoyer » pendant une demi-respiration.

Puis j’ai cliqué.

La charnière avait bougé. Il n’y avait plus de retour en arrière.

Mon téléphone a vibré avant même que la notification « envoyé » ne disparaisse.

Grégoire.

J’ai laissé sonner deux fois avant de répondre. « Eleanor Monroe. »

« Madame Monroe, à propos d’hier soir », lâcha-t-il. « Diane est très contrariée. Elle ne vous a pas reconnue. C’était une méprise. »

« Bonjour à vous aussi », dis-je. « Nous discuterons de tout à dix heures. »

« Sauf votre respect, je ne pense pas qu’il soit nécessaire d’impliquer le conseil d’administration dans la gaffe de ma femme. Elle n’est pas employée. Ses opinions ne reflètent pas… »

« Elle m’a regardé et a vu quelqu’un qui n’était pas à sa place », l’ai-je interrompue. « Ce n’est pas une gaffe, Gregory. C’est le reflet de ce qu’elle entend à la maison. De ce que vous considérez comme acceptable. »

Il resta silencieux un instant. « Vous interprétez mal la situation. Hier soir, c’était à propos des donateurs. Tout le monde était stressé. Cette réunion, ce courriel… tout cela me semble une réaction excessive. »

« Ce que vous ressentez, dis-je d’un ton égal, c’est la conséquence de trois années de données que vous avez poliment ignorées. »

« Tu aurais pu la corriger », insista-t-il. « Tu aurais pu lui dire qui tu étais. »

« J’aurais pu », ai-je acquiescé. « Mais je voulais voir comment elle traiterait quelqu’un qu’elle jugeait moins puissant qu’elle. C’est là le véritable critère de caractère. »

« Et vous pensez que ce test est en quelque sorte de ma responsabilité ? »

« Votre maison reflète vos valeurs », ai-je dit. « Tout comme cette entreprise. Je vous vois à dix heures. »

J’ai raccroché avant qu’il puisse répondre.

Un instant plus tard, des pas feutrés résonnèrent dans le couloir. Zoey apparut sur le seuil, toujours vêtue de son T-shirt trop grand, les cheveux en bataille, le regard trop sérieux pour une enfant de son âge.

« Ça va, maman ? »

« Je vais bien », dis-je en adoucissant ma voix. « Tu veux déjeuner ? »

Elle s’est glissée sur la chaise en face de mon bureau. « Cette dame était vraiment méchante », a-t-elle dit doucement. « Elle nous regardait comme si nous étions… des déchets. »

Le mot resta coincé dans sa gorge.

J’ai ravalé ma colère. « Certaines personnes jugent les autres sur leur apparence plutôt que sur ce qu’ils sont », ai-je dit. « Cela en dit plus long sur eux que sur nous. »

« Mais tu es propriétaire de l’entreprise », dit Zoey. « Tu aurais pu lui dire. Tu aurais pu la réduire au silence d’un simple mot. »

Un rire m’échappa, surprise. « J’aurais pu », admit-je. « Mais je voulais voir comment elle traiterait quelqu’un qu’elle pensait incapable de lui être utile. »

Zoey fronça les sourcils, songeuse. « A-t-elle réussi ? »

« Elle a échoué », ai-je dit. « De façon spectaculaire. »

Ses lèvres se contractèrent. « Alors… vous allez renvoyer son mari ? »

« Cela dépend de la conversation que nous aurons aujourd’hui. »

Et voilà, c’était dit à voix haute.

Un jeune de quatorze ans avait mis le doigt sur ce que mon conseil d’administration avait évité d’aborder pendant des années.

Zoey se pencha en avant, les coudes sur les genoux. « Promets-moi quelque chose. »

“Quoi?”

« Promets-moi de ne plus jamais les laisser te rabaisser. »

J’ai baissé les yeux sur la robe noire que j’avais posée sur le dossier de ma chaise de bureau, le même genre de robe que ma mère portait autrefois pour faire le ménage chez des femmes qui n’avaient jamais pris la peine de retenir son nom.

« Je te le promets », ai-je dit.

Et cette fois, j’avais l’intention de le garder.

La salle de conférence de la direction du siège social d’Ashford, situé au centre-ville de Seattle, sentait le bois ciré et le café rassis.

La table en acajou pouvait accueillir vingt personnes, mais seulement huit chaises étaient occupées ce matin-là : moi-même ; Gregory ; cinq autres membres du conseil d’administration vêtus de différentes nuances de gris et de bleu marine ; et Sandra Wells, notre responsable des ressources humaines, son ordinateur portable déjà ouvert devant elle.

Gregory s’était approprié la place d’honneur il y a des années, s’installant dans le grand fauteuil en cuir comme si c’était un dû. Aujourd’hui, il y était de nouveau assis, la mâchoire serrée, les jointures blanchies par l’usure de ses mains crispées.

J’ai pris place à l’autre bout, celle près des commandes du projecteur et de la prise murale. La place « de soutien ». On ne se refait pas.

« Merci à tous d’être venus avec un préavis aussi court », ai-je commencé.

« Ça a un rapport avec hier soir ? » m’interrompit Gregory avant que je puisse finir ma phrase. « Parce que, comme je te l’ai dit au téléphone, Diane se sent très mal. Elle a mal compris qui tu étais, Eleanor. C’est tout. »

J’ai laissé passer l’utilisation de mon prénom.

« Il ne s’agit pas seulement de la nuit dernière », ai-je dit. « Sandra, pourrais-tu commencer par les données de fidélisation ? »

Sandra avait les yeux fatigués de quelqu’un qui avait passé les deux dernières années à hurler dans des oreillers plutôt que dans des microphones.

« Au cours des trente-six derniers mois », a-t-elle déclaré d’une voix assurée, « le taux de roulement du personnel féminin à Ashford a augmenté de quarante-sept pour cent. »

Un murmure parcourut la table.